Lors d’une formation organisée à Bruxelles, un cadre expérimenté raconte une scène qui lui paraît simple : face à un collaborateur qui accumulait les retards, il entame avec lui une discussion, estimant qu’il lui adresse des explications précises d’un ton calme. Mais, deux jours plus tard, la personne tombe en arrêt maladie. Et, après quelques semaines, quitte définitivement la boîte.

Patrick Faniel entend fréquemment ce type témoignage. Avant de devenir directeur général pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique du Management Centre Europe (MCE), il a eu une carrière internationale dans l’enseignement supérieur et la formation des dirigeants, notamment à la tête d’universités privées en Suisse et à Londres. Depuis plus de vingt-cinq ans, il accompagne des entreprises et des organisations dans le développement du leadership, la transformation des compétences et le management interculturel. Il est aussi l’actuel président de l’Association des dirigeants et cadres chrétiens (ADIC), un réseau belge de réflexion et d’échanges autour du management et de l’engagement chrétien dans la vie professionnelle.

DÉBOUSSOLÉS

Patrick Faniel rencontre fréquemment des responsables expérimentés qui maîtrisent leur métier, mais qui disent ne plus savoir quoi faire face à certaines réactions humaines. « Les recettes du passé ne fonctionnent plus. Et personne ne sait encore vraiment par quoi les remplacer », estime l’expert pour qui, ces dernières années, on n’est plus face à une crise qui passe, mais à une crise qui s’installe. Le monde vit dans un climat permanent d’incertitude. La pandémie, les tensions internationales, l’accélération technologique et la surcharge en informations ont silencieusement modifié les comportements au travail. Longtemps, diriger relevait d’un équilibre relativement stable : fixer un cadre, corriger, avancer. Les règles étaient partagées implicitement. « Une remarque restait professionnelle, un désaccord n’entamait pas la relation. Aujourd’hui, ces repères se brouillent. Ce qui fonctionnait hier peut produire l’effet inverse. » 

Beaucoup de responsables sont déboussolés : comment encore décider ou recadrer, sans fragiliser l’équilibre humain d’une équipe ? Pour diriger, il faut désormais anticiper non seulement les résultats d’une décision, mais aussi ses répercussions émotionnelles, souvent imprévisibles. Les managers qui viennent en formation chez MCE ne demandent plus seulement comment organiser le travail. Ils cherchent une nouvelle manière de parler, de formuler un feedback et de maintenir la confiance après avoir émis une critique.

Car une remarque directe peut être vécue comme une remise en cause personnelle. Le feedback, qui était autrefois un outil ordinaire du management, est devenu un exercice délicat. Certains dirigeants confient devoir maintenant préparer longuement des conversations qui, autrefois, relevaient d’un échange spontané.

CRÉER UN LIEN

« Imaginer l’émotion provoquée par ses paroles devient indispensable », explique Patrick Faniel. L’intelligence émotionnelle, longtemps considérée comme secondaire dans les entreprises, est ainsi revenue au premier plan. Non que les patrons soient devenus des idéalistes, mais pour une raison pratique : au XXI^e siècle, l’autorité ne suffit plus à entraîner l’adhésion. Le vocabulaire lui aussi a évolué. On ne parle plus vraiment de motivation, mais plutôt d’engagement. Une personne travaillant dans une entreprise peut aujourd’hui se dire motivée, tout en ne cherchant pas à s’y impliquer durablement. Pour l’expert, l’engagement suppose désormais autre chose. Il faut se sentir concerné par la réussite collective, accepter que le succès de l’organisation ait un impact personnel. 

Cette distinction change profondément la manière de diriger, car elle oblige à créer un lien plutôt qu’à imposer une direction. Concrètement, cela transforme même la façon de formuler une remarque. Dire : « Tu es en retard » revient souvent à se focaliser sur l’échec. Pour Patrick Faniel, les managers doivent apprendre à retourner le message, et dire : « Si tu parviens à être un peu plus en avance sur ce projet, ton impact sera très positif sur l’équipe. » Il ne cache pas que le contenu reste exigeant, mais la perspective devient celle d’un progrès possible. 

Cette “gymnastique” ne vient pas naturellement aux dirigeants. Elle demande une formation, de la préparation et, parfois, un véritable effort sur soi. Dans un monde traversé de crises successives, les salariés attendent davantage qu’une organisation. Ils recherchent une cohérence. Les dirigeants doivent alors leur transmettre une histoire capable de relier le travail quotidien à une utilité plus large. Patrick Faniel reconnaît qu’une entreprise est toujours soumise à des impératifs économiques de rentabilité. Mais il pense que la performance passe désormais par la qualité du lien autant que par la structure.

UN MONDE SENSIBLE

Cette évolution ne concerne pas que l’entreprise. La polarisation des opinions, l’immédiateté des réactions et l’influence des réseaux sociaux modifient dans tous les domaines la manière de vivre le désaccord. Par le passé, une réunion conflictuelle se limitait à un épisode professionnel. Aujourd’hui, ne pas être d’accord peut suffire à fragiliser durablement une relation. « On écoute moins l’autre. On défend une position. » Le manager se retrouve alors pris entre deux pressions. Au-dessus de lui, la direction et les actionnaires exigent des résultats et de la performance. Au-dessous de lui, les équipes attendent de la reconnaissance et une sécurité relationnelle. Le dirigeant doit donc ménager la chèvre et le chou : traduire des objectifs économiques en décisions acceptables humainement.

Cette sensibilité n’est pas propre au monde de l’entreprise. Le spécialiste fait le parallèle avec l’école : actuellement, une remarque négative à un élève peut entraîner une réaction immédiate, comme une contestation, une plainte, ou une intervention des parents. Il en est de même pour le climat social : l’autorité est plus vite soupçonnée d’abus, et le désaccord est plus rapidement vécu comme une agression. La différence, dit-il, c’est qu’un salarié peut partir, se mettre en retrait, ou se protéger, là où l’école enferme davantage dans la relation.

REMETTRE L’HUMAIN AU CENTRE

Ces transformations révèlent un décalage entre la formation des cadres et la réalité professionnelle. Les jeunes diplômés arrivent dans les entreprises avec des compétences techniques solides, mais ils se trouvent souvent démunis face aux tensions humaines ou à l’imprévisibilité. « On ne prépare pas vraiment à être manager. » La formation continue devient ainsi une étape normale de la carrière. Par le passé, obtenir une promotion marquait une arrivée. Désormais, ce n’est que le début d’un apprentissage. 

Diriger n’est plus tant maîtriser davantage que parvenir à ajuster en permanence sa manière d’agir. L’expertise technique demeure nécessaire, certes, mais elle ne garantit plus la capacité à entraîner une adhésion collective. Comprendre les perceptions, adapter son style selon les personnes et accepter de remettre en question ses habitudes deviennent des compétences centrales. Les formations que Patrick Faniel coordonne deviennent alors des espaces d’échanges entre ceux qui sont confrontés aux mêmes incertitudes. On y partage des expériences, ce qui permet de reconstruire des repères communs dans un environnement où les certitudes disparaissent rapidement.

Face à la complexité croissante, Patrick Faniel défend, notamment dans un livre qu’il a rédigé en anglais, une approche volontairement simple : limiter à trois les priorités de l’entreprise. Car les organisations efficaces se concentrent sur quelques axes clairs capables d’orienter toutes les décisions. Au contraire, trop d’objectifs dispersent l’attention et fatiguent les équipes. Les valeurs d’entreprise illustrent ce défi. Elles sont souvent affichées, mais restent abstraites tant qu’elles ne sont pas traduites dans le travail quotidien. Comprendre ce qu’elles signifient concrètement pour chacun devient essentiel pour qu’elles ne soient pas de simples slogans.« Sans exemple concret, personne ne suit. »

« Il faut remettre l’humain au milieu de la table », conclut le formateur. Car, lorsque les repères deviennent instables et que les modèles se fragilisent, la relation humaine apparaît souvent comme le dernier point fixe capable de maintenir un collectif en mouvement.

Frédéric ANTOINE

Patrick FANIEL, What Leadership Is For: Identifying the Three Drivers for Stand-Out Performance, Londres, Novaro Publishing, 2024.